Teambuilding

Då och då dimper det ner spontana tackhälsningar från beställare.
Idag kom ett sådant från en teambuilding-grupp som värmde våra hjärtan lite extra.
Gruppen ifråga är personal på en psykiatrisk avdelning i Stor Stockholm. Första gången vi träffades pyrde missnöjet och konflikterna. Resultatet på medarbetarundersökningen var mycket dåligt.

Efter att ha arbetat med dem under totalt tre dagar, med hemarbetsuppgifter däremellan, kom det här mailet från läkaren som är gruppens chef:

Hej Mimmi!

Jag ville bara berätta att stämningen är väsentligt bättre på mottagningen och folk går faktiskt omkring här och småsjunger:)

I princip alla gav uttryck för positiv förändring, gruppkänsla och trivsel på medarbetarsamtalen. Nästa vecka är det dags för en ny medarbetarundersökning (den du såg som ett spindeldiagram) vilket känns jättespännande!

Vi var också sektionens enda öppenvårdsmottagning som klarade budget 2011, vilket var väldigt många år sedan.

Återkommer med övriga resultat. Och självklart rekommenderar jag er så ofta jag kommer åt, inte för att det behövs men det bara faller sig så.

Tusen tack!!!!

Konflikter kostar alltså pengar. Inte bara i konsultkostnader, hög personalomsättning och höga sjukskrivningstal.  Grupper som präglas av missnöje har också väldigt ofta svårt att hålla budgetar. Eller skapa lönsamhet, om det handlar om affärsdrivande företag.
Ett bra sätt att undvika att situationen skenar – är att utbilda inte bara cheferna – utan också personalen  i medarbetarskap.

Välkommen att kontakta oss om du vill veta mer!

Det hörs skrik och tjut inifrån skogen.
De är på teambuilding för att lära sig dra nytta av varandras olikheter och praktiskt träna vad någon annan konsult redan ”lärt” dem.
” Vi är höga D hurra vad vi är bra!”
” Höga D är bra att vara!”
” Vi är säljare och vi ska ju vara dominanta och drivande.”
” Hela företaget är höga D” – utropar de med stor förtjusning.

”VI HAR EN UTTALAD POLICY I FÖRETAGET. Vi anställer bara människor som kan ta för sig”, förklarar en medlem av ledningsgruppen stolt.

Att vara höga D är bra. Det har de lärt sig på en kurs. Därför förstärker de sina dominanta beteenden för att bli ännu bättre. Ännu dominantare. Och de få ”icke dominanta” – de flyr företaget. Personalomsättningen och den mentala ohälsan är stor.

Jag frågar dem om höga D har några nackdelar, om det finns något i den personlighetstypen de bör tänka på när de interagerar med andra människor. De tittar förvånat på mig och säger unisont:
” Neej, vi är ju ett säljande företag. Vi ska vara så här”.

Mot slutet av första dagen så plockar jag ut den mest dominante av ledarna i gruppen och binder för hans ögon. Sedan låter jag honom genomföra den sista övningen i blindo tillsammans med sin grupp. Naturligtvis försöker han komma till tals som tidigare. Men eftersom han nu är handikappad, har gruppen slutat lyssna. De ställer honom bakom ett träd ”för att han inte skall vara i vägen”. Där bakom trädet tystnar han så småningom – och börjar lyssna.
När vi efter övningen samlas för att reflektera kring det som hände, handlar mycket om informationshantering, ledarskap och resursfördelning. När jag frågar den ”blinde ledaren” om hans upplevelse och funderingar kring övningen så säger han.

” Det som förvånade mig mest, var att jag hörde röster i gruppen som jag aldrig tidigare har hört….” Han ser lika förvånad ut som resten av gruppen.
Reflektioner och funderingar runt övningen och gruppens sätt att fungera fortsätter. Det talas mycket om olika typer av handikapp och hur man skall förhålla sig till det. När jag frågar gruppen vilket det största handikappet i deras egen grupp skulle kunna vara, har de lite svårt att finna ett svar. Jag frågar om inte det största handikappet, i både deras egen grupp och företaget som helhet, skulle kunna vara, att INTE vara dominant? Att inte kunna ta för sig – på samma sätt som alla andra?

Då blir det mycket tyst i gruppen. Efter en stunds sparkande i marken vänder de sakta upp blickarna mot mig. De stirrar, som om jag stod där med svaren på livets stora gåtor och säger:
” Menar du, att du ser det så himla tydligt”?
” Vi mår ju skitdåligt allihopa! Hjälp oss. Vad ska vi göra?”

Ibland blir det så här som gruppen jag mötte den dagen. De hade faktiskt gjort ett sorts personlighetstest men den som gjorde det med dem hade delat in profilerna i ”bra och dåligt”, glorifierat en av profilerna och låtit dem alla förstå att det ”så man skulle vara”.
ett sådant beteende är en dödssynd när man jobbar med sånt här!
Det bryter mot alla etiska förhållningssätt inom den beteendevetenskapliga konsultkåren.
För vid ett etiskt användande av personlighetsinventeringar finns det inget ”bra” och inget ”dåligt”. Allt är bra för det visar på vem vi verkligen är. Och det i sin tur förklarar mycket. Både för oss själva och för våra kollegor.
Det är först när vi verkligen förstår varandra som vi kan låta var och en glänsa i full prakt och med glädje och motivation bidra med just det, de gör bäst!
Det är först när vi börjar förstå ”de konstiga” och vad som får dem att agera som de gör som vi börjar närma oss förståelse.
Att inte förstå andra upplever vi ofta som hotande och det som hotar har vi en tendens att försvara oss mot. Eller sträva mot att förgöra.

Så om du nu tillhör en av alla dem som just gjort en online-test för att ta reda på lite mer om dig själv, fascinerats av det och vill göra det med din egen arbetsgrupp- ta då hjälp av två enkla tips:

Den viktigaste reflektionen en grupp kan göra är att ställa sig följande frågor:
”Hur kan vi nyttja våra olikheter på bästa sätt?”
”Hur kan vi alla får använda våra styrkor fullt ut?”
För om de hittar ett svar på det så kommer de alla att må bättre. De kommer att jobba effektivare och alla kommer att trivas bättre på jobbet!

Här är ett exempel på ett program vi själva ofta jobbar med

Och här kan du läsa hela den artikeln som du nu bara fått läsa början på ”Tester som instrument att utveckla gruppen”

• Ni är ungefär 100 personer
• Ni är alla olika – gruppen består av träningsfreaks, företagsledare, småbarnsmammor, sysslolösa, rikskändisar, journalister, feminister, helt vanliga människor, och anarkister. En del  är politiskt röda och andra blå eller gröna. Åldern varierar från 18 – 65 ungefär.
• En del är vana att alltid bli lyssnade till – andra vågar knappt prata med andra människor och lider av social fobi och ångestsyndrom.
• En del är framgångsrika medan andra har fastnat i mönster de försöker bryta sig ur.
• Där finns de som är vana att alltid prata högst och därmed bli tongivande medan andra aldrig öppnar munnen på möten.
• De känner alla att de bidrar och blir lyssnade till
• De som lider av sociala handikapp växer och inser att de faktiskt besitter kunskaper de förut inte varit medvetna om.
• Alla de här människorna bär på unika, fantastiska gåvor och lever i en värld där de alla får skina i sin fulla prakt

Ett framgångsrikt företag?
En utopi?
En omöjlighet?

Nej.

En verklighet som utspelar sig framför mina ögon varenda kväll.

Hurdå – undrar du säkert? Hur åstadkommer man det i en grupp där alla är så olika?
Jo, man stänger av deras munnar och släpper fram deras tankar.
Man låter dem skriva till varandra.
Bara skriva.
Inte tala.
Alla får precis den tid de behöver för att formulera sig och när de tänkt klart och postar det, lyssnar alla 100 på deras tankar.
De har bestämt sig för att alltid vara respektfulla mot varandra.
Även om de tycker helt olika.
I sådana lägen undersöker de den oliktänkandes tankar, ber om förtydliganden och anstränger sig att förstå.

En ny verklighet har öppnat sig.
En verklighet där folk som aldrig annars skulle ha talat med varandra eller ens mötts, varje kväll delar det här med varandra.
Nu är de inte bara 100 – utan flera miljoner över hela världen.
En del postar sina tankar öppet till alla miljoner användare därute.
Andra nöjer sig – liksom jag själv – med att kommunicera med ett hundratal.

Den här nya verkligheten är en social nätverksplattform som heter Google+
Alla som vill skapa bättre möteskulturer på sina arbetsplatser har en del att lära där.

Välkommen in!

I veckan var jag på Möteskulturdagen. En inspirerande tillställning bevistad av 450 personer som alla brann för att utveckla möten till något bättre. Syftet med dagen var att sätta fokus på möteskulturen ur ett ledningsstrategiskt perspektiv.

Nästan allt det de pratade om, alla tips, alla tankar, alla metodiker är sådant som är verklighet ute på Äventyrens Ö. Så det var lite av en ego-boost att sitta där och lyssna, att få en bekräftelse på att vi tänker så rätt.

Just nu sitter jag på tåget upp mot Åre. Intill mig sitter ett gäng från Göteborg. Hela natten har de festat, skrikigt och stört hela sovvagnen. Jag, liksom alla andra har tänkt ett antal onda tankar om dem medan vi skruvat oss och hoppats att sömnen till slut ska överrösta deras fylleskrål.
På morgonen gick en järnvägsväxel sönder och vi fick utrymma tåget, åka lite buss och sedan fortsätta med ett annat tåg. Då hamnade de precis bredvid mig, fyllegänget från Göteborg. De fortsätter dricka (kl 09.00) från sitt stora barskåp och då inser jag att de ÄR inget partygäng. De reser på betald arbetstid, kommer från ett företag och de är på konferensresa.
Och så tänker jag på hur olika världar vi lever i.
Vi som brann för bättre möten på Möteskulturdagen i tisdags och fyllekonferensgänget från Göteborg.

Tänk er istället hela situationen som en historia om ett företag i djup kris.
Marknaden har tappat intresset för den ursprungliga affärsidén och försäljningssiffrorna dyker. Inom företaget sprids en oro och reaktionerna varierar. En del har skygglappar så stora att de inte ens förmår att se vad som händer. Idésprutorna har en mängd olika idéer om hur man ska hantera situationen. Andra ser men är rädda för den förändring ett nytänk skulle innebära. Men alla inser de att anställningen på företaget inte längre är så trygg som man i alla år har gått och trott.

De anställda börjar se om sitt hus och olika grupperingar bildas för att få stöd i olika frågor.
I den bransch där de är verksamma är konkurrensen en strid på kniven. Därför har de fostrats till att möta sina konkurrenter med knivskarpa argument som syftar till att döda allt motstånd. De har till och med gått kurser för att lära sig sådant. De teknikerna använder de nu också inom företaget. Mot varandra, på möten och i alla försök att hitta en lösning på situationen.
Grupperingarna börjar ganska snart att motarbeta varandra. Varje möte utvecklas till en kamp om inflytande och makt och nu börjar konflikterna bli så uppenbara att grupperna inte längre är beslutsmässiga på sina möten. Gruppen är nu helt dysfunktionell och försäljningssiffrorna fortsätter att sjunka.
Man säger att man behöver en stark och tydlig ledare som kan ena företaget. Som ett desperat försök att återvinna marknadens förtroende utser man en ny chef. En kvinnlig sådan, mest för att flörta lite med marknaden vinna de kvinnliga kundernas förtroende och visa att man är ett ”modernt” företag.
Men inom företaget finns två problem med det valet.

1. Genusproblematiken – som innebär att hon utses mest som ett spel för galleriet.
2.  Hon har aldrig upplevts som något hot i ledningen och har inte så stort inflytande i gruppen. Det finns de i ledningen som förordar henne för att kunna behålla sin egen makt och har för avsikt att leda genom henne.

Företaget bedömer ändå att marknaden tycker om henne och att hon kan stärka företagets skamfilade varumärke genom sin blotta person.  Hon själv bli lite förvånad, men mycket smickrad över erbjudandet och går in för sin nya uppgift med stor energi.
Ganska snart upptäcker hon dock att alla förslag hon kommer med förkastas och motarbetas av kollegorna i ledningen. Ingen är intresserad av att lyssna till henne och hon börjar undra varför hon valdes. Hon reduceras till en gallionsfigur, ingenting mer. Ibland kräver de visserligen att hon ska gå in och ta ledningen! Det är när de är osams och frustrerade över att sitta fast. När de inte kommer nån vart i sina beslutsprocesser. Då försöker hon gå in och bestämma men blir fullständigt dödad av gruppen varje gång hon gör det. Eftersom de alla vill att hon ska bestämma så att de var och en blir nöjda. Eftersom alla tycker så olika är det varje gång hon försöker ett kamikazeuppdrag.

Oenigheten och intrigerna fortsätter inom gruppen, frustrationen ökar och marknaden noterar detta. Företagets trovärdighet sjunker i kundleden och krisen fördjupas ytterligare.  

Så händer det katastrofala! Bokslutet visar på det sämsta resultatet i mannaminne! Styrelsen ryter till att ”nu får ni faktiskt ta tag i detta!” Alla inblandade blir naturligtvis livrädda och de tidigare så osäkra anställningen blir – över en natt – ännu osäkrare.

För att säkra sin egen framtid stärks de gamla grupperingarna. Man håller varandra om ryggen och skyddar. I all den rädsla och frustration som nu finns, börjar den desperata kampen om att svära sig fri från ansvar för situationen. Ingen har längre något ansvar för att det blivit som det blivit. Alla skyller på alla. Projiceringarna far som eldklot i gruppen och landar – inte så oväntat i chefen knä. Det är hennes fel alltihopa! ”Om det inte vore för henne hade vi aldrig suttit i den här soppan.” Kraven på hennes avgång blir starkt och mäktigt från de olika grupperna och hon får gå. Ingen har längre något som helst minne av att de motarbetat alla förslag till förändringar hon haft. De har glömt att de redan från dag ett, sköt henne i sank och fråntog henne all beslutsmakt.

Nu vill de ha en stark, ny chef! En som kan ena företaget och alla dess återförsäljare ute i landet! Som kan styra upp dem. De har lite svårt att hitta någon. Av samma anledning som tidigare: att de alla kämpar om vem eller vilka grupperingar som ska få mest makt och inflytande. Alla vill ju ha en chef som stöder just DERAS linje och förslag..

Det blir en kompromisslösning. Ingen av grupperingarna får riktigt som de vill. Så redan initialt är alla lite missnöjda med valet.  Den nya chefen är ju i alla fall en duktig talare. Marknaden kommer att lyssna på honom och han är bra på att förmedla svagheterna i konkurrenternas produkter och de hoppas få tillbaks kunderna den vägen.
Kravet på att han skall kunna ena företaget och få alla att dra åt samma håll kommer lite i skymundan. Ärlig talat är de så osams att just det – som många upplevt som det viktigaste för företagets överlevnad – helt får stryka på foten.

Starten på hans karriär blir mardrömsartad! Konkurrenterna är nämligen också på offensiven och gör allt vad de kan för att misskreditera honom. Strategin kullkastas och han får hela tiden försvara sig från ett underläge som gör honom mer och mer stressad. Han är en sådan typ som aldrig – på ytan – tycks bli berörd. Men inom honom mullrar skräcken och stressen och leder till att groda efter groda hoppar ur hans mun.
Allt blir fel! Också hans ledningsgrupp följer det som händer med stora förfärande ögon. Det var ju inte alls så här de tänkt sig att det skulle bli!

Ännu mer förfärade blir de när det visar sig att han inte alls är villig att lyssna på dem. När han börjar bestämma saker över deras huvuden. Den starke nye chefen de valt som skulle leda dem i rätt riktning är fasansfullt mycket starkare än vad de hade trott. Eller är det kanske så tänker de att han är alldeles okunnig i elementära regler kring ledarskap? De har inte längre någonting att säga till om. De börjar tappa både makt och inflytande och ilskan stiger. Inte blir det heller bättre av att största konkurrentens VD av kunderna uppfattas som någon sorts superhjälte.

De skickar ut honom på säljresa där de hoppas att han skall kunna bygga upp företagets varumärke och förklara alla missförstånd. Det ger företagsledningen lite respit också. Så de kan ägna tiden åt att själva försöka enas. Eftersom chefen aldrig tog sitt chefsansvar och enade dem.
Deras samtal urartar precis som de alltid har gjort. De interna striderna hindrar alla vägar framåt. Nu är det viktigare än någonsin att välja rätt affärsstrategi. Nu när allas huvuden sitter löst. Så munnarna växer och öronen krymper ihop på dem alla. Tills de reducerats till en krokodilflock runt sammanträdesbordet.

Chefens resa däremot blir riktigt lyckad! Många av återförsäljarna säger sig vara beredda att försöka sälja företagets produkter igen. Chefen åker på semester för att vila upp sig och återkommer brunbränd och glad.
Krokodilgruppen skickar iväg honom på en säljkonferens i fjällen där allt går över styr. Chefen var inte så utvilad som alla trodde och stressen hinner ikapp honom. Grodorna börjar hoppa och många i ledningen inser att loppet för hans del är kört.
I två dagar manglas frågan med den förkrossade chefen som gång på gång – liksom den tidigare – mumlar: Men ni gav mig aldrig en chans…

Nu är gruppen som aldrig komma överens om någonting – och som satt i system att skylla alla sina egna tillkortakommanden på chefen – på jakt efter en ny chef.
En chef som kan styra upp dem.
Den kloka vice vd:n tycker att de skall se till att bli sams och reda ut alla interna stridigheter innan de går vidare och tar tag i chefsfrågan.
Förmodligen kommer de inte att lyssna på henne heller.

Så lyder en rubrik på kultursidan i SvD den 15/1  som promotar en farlig eventuell utveckling av synen på ledarskap.
Artikeln handlar om en ny bok enligt vilken man finner de bästa ledarna bland bipolära personer. Winston Churchill beskrivs där som exempel på ”den bäste ledaren”.

Författaren (Ghaemi) är chef för den psykiatriska avdelningen vid Tuft Medical Center i Boston. Han hävdar att bipolär personlighet tycks vara en förutsättning för framgångsrikt ledarskap i en krissituation. Han konstaterar vidare ”att en mentalt frisk person oftast inte kan mobilisera den explosiva aggressivitet och den uthållighet som krävs för att bekämpa en stark yttre fiende som befinner sig i överläge”.

Förutom Churchill nämns också ledare som Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln, Martin Luther King, Franklin D Roosevelt, CNN:s grundare Ted Turner samt nordstatsgeneralen William Tecumseh Sherman. Ghaermi anser att det finns en rad indikationer på att de alla – i varierande grad – led av bipolära svängningar.

Vad som är påtagligt i Churchills fall är att de depressiva tillstånden avlöstes av perioder som dominerades av manisk aktivitet och han var bra på att leda nationen i krig

Som vi alla vet har människor både bra och mindre bra sidor.
I Chruchills fall  hade han en stor portion aggressivitet i sin personlighet och kunde vara mycket burdus mot personer han ogillade. Han var ständigt stridsberedd och i stånd till anmärkningsvärd brutalitet. Både hans stridslystnad och hans förmåga att svartmåla fiender var emellertid tillgångar som ledare av en nation i krig. Vidare led han av en nästan tvångsmässig slösaktighet med inslag en grandios självöverskattning och slog fast att mänskligheten inte var något annat än ”maskar på jordens yta” (själv ansåg han sig vara en ”lysmask). Churchills alkoholkonsumtion var –  med nutida mått mätt – fullständigt förfärande. Drogmissbruk är överrepresenterat hos personer med bipolär läggning.

OCH VARFÖR TYCKER JAG ATT DET HÄR ÄR SÅ FARLIGT DÅ?
Jo, det finns en del företag med en haltande empati som ser hela sin tillvaro som en strid eller ett krig och rekryterar chefer därefter. Därför tycker jag att den här typen av slutledningar är lite farliga..Vi tillsätter ju inte nya chefer så fort det krisar utan förväntar oss att de vi har skall kunna leda oavsett läge.

Vi behöver inte maniska, aggressivt brutala ledare  med grandios självöverskattning & avsaknad av ekonomisk självbevarelsedrift för att rida företag genom stormar och lågkonjunkturer.

Vi behöver något helt annat.
Något av det som alla våra program för ledarskapsutveckling står för.
Och det är det jag ägnar nästan all min tid åt att försöka skapa.

Ta ett par minuter mitt i all julstress, slå dig ner och njut en stund.
Den här videon är en njutning för själen. Hämtad från Gregory Colberts Ashes and Snow. Utställningen har haft över 10 miljoner besökare och är världens mest besökta.
När du sett den har du mobiliserat lite nya krafter inför det sista julfixet!
Tycker du om den så finns det några till på youtube.

Undersökningsföretaget Yougov har på uppdrag av Blocket Jobb kartlagt de vanligaste klagomålen vi har på våra kollegor.  1010 personer deltog i studien och så här svarade de:

1.    Dålig arbetsmoral 64%
2.    Inkompetens 52%
3.    Dålig samarbetsförmåga 46%
4.    Lat 45%
5.    Lyssnar inte 35%
6.    Egoistisk 34%
7.    Negativ inställning 34%
8.    Besserwisser attityd 28%
9.    Orättvis 18%
10.  Hetsigt humör 14%

Så!
Dax för lite självreflektion:
Vad tror du dina kollegor retar sig mest på hos dig?

Jag först
Jag tror de retar sig på att jag är negativ. Att jag aldrig direkt hoppar högt över nya ideér. Jag är en sån som alltid måste fundera en stund först, agera lite djävulens advokat, rulla runt nya saker i huvudet innan jag dagen därpå ropar BRAVO!

Nu är det din tur

Har tillbringat en del av veckan med att förkovra mig på lite djupare plan i konflikthanteringens ädla konst.
Så här när Sverige börjar fokusera på julen får vi tid med sådant.

När mörkret lägger sig över vårt land, stänger vi vår egen anläggning på ön för vintern och flyttar våra kurser till andra anläggningar – på fastlandet. Oftast är det vi som väljer anläggning men då och då händer det att kunderna gör det själva.

Kom just hem efter en dag på ett välkänt konferensställe i vår Stockholmska storstad.
Anlände dit i morse – alltid lika förväntansfull! Det är både roligt och spännande att upptäcka nya ställen. Min uppdragsgivare hade bokat och när jag – i god tid – kom in fann jag hela gruppen sittandes, väntandes utanför konferensrummet.
Som var låst.
Jag letade mig fram till receptionen som låg lite undangömt och frågade om någon hade en nyckel?
Där sa de att jag var först på plats – det var därför rummet inte var upplåst.
Vilket ju inte riktigt stämde.

Dagens program flöt på och vi bröt för en timmes lunch.
En varm och en kall jultallrik var bokat.
Först kom en tallrik, när en timme hade gått kom det en tallrik till och när två (!) timmar gått anlände den fjärde(?) tallriken. Två timmars lunch istället för en får vilket planerat program som helst att spricka totalt. Och en fredagskväll blir man inte poppis som kursledare om man drar ut på programmet en timme i slutändan. Så vi gjorde vad vi kunde för att knyta ihop säcken i tid.

När jag ska gå och lämnar in nyckeln i receptionen frågar mannen som står där om vi haft det bra? Eftersom jag lider av den märkliga föreställningen att folk verkligen menar vad de säger när de undrar så, svarade jag ärligt. Jag talade om att lunchen tagit två istället för – som planerat – en timme. Sa att det inte var så bra och att vårt program hade blivit lidande.
Då ler han stort och säger med glad röst ”Och maten smakade bra?”
Där och då inser jag att jag står och talar med en robot. En människa som inte alls är intresserad av att höra vad gästerna egentligen tycker utan bara robotaktigt står och rabblar saker han instruerats att säga.

Varje gång jag kommer till såna här konferensfabriker blir jag lika förundrad.
För det finns faktiskt ställen där man har ett genuint intresse för sina gäster.
Där personalen småpratar lite om jag inte är stressad när jag kommer, som ler och i alla lunch och fikapauser kommer fram för att höra hur vi har det. Personal som är personlig och tilltalar oss gäster som om vi faktiskt var levande människor.
Där vi var idag var det ungefär lika personligt som om vi hade gått och satt oss i ett hörn på Åhlens  varuhus och haft vår kurs.
I en hårt konkurrensutsatt bransch som mötesnäringen  övergår det mitt förstånd att anläggningar där personalen ser som sin främsta uppgift att vara nyckelutlämnare till sina konferensgäster ens överlever? Än mindre att de faktiskt också tycks vara ganska fullbokade?
När det finns så många makalöst bra anläggningar bara ett par mil bort?

Kanske är det inte så viktigt med service längre?

Bilder: Pink Floyd – The Wall